Текст А Задовго до того, як слово «мотивація» ввійшло до лексикону керівників, було добре відомо, що можна умисно впливати на людей для успішного виконання завдань організації. Найпершим із застосовуваних був метод «батога й пряника». Приймалося як належне, що люди будуть удячні за все, що дозволило б їм вижити. Ця практика діяла в країнах Заходу ще наприкінці XIX ст. Наприклад, протягом майже всього періоду промислової революції економічні й соціальні умови життя в сільських місцевостях Англії були настільки тяжкі, що фермери наводнювали міста й буквально випрошували як милостиню можливість працювати по 14 годин на добу за плату, якої ледь вистачало на прожиття. На початку ХХ ст. становище трудящих істотно не поліпшилося, незважаючи на технологічні досягнення. Однак на цей час науковці вже усвідомили всю неефективність роботи «за їжу». Тож вони спробували мотивацію за типом «батога й пряника» зробити більш дієвою, об'єктивно визначивши зміст поняття «достатнього денного виробітку» й запропонувавши оплачувати працю тих, хто виготовляв більше продукції, пропорційно до їхнього внеску в справу. Збільшення продуктивності праці, що стало результатом використання цього методу в поєднанні з ефективним застосуванням спеціалізації й стандартизації, було вражаючим. Успіх новітньої версії «батога й пряника» був такий великий, що приємні відчуття від нього й досі зберігаються в деяких керівників. Поступово, в основному через ефективність, із якою організації застосовували досягнення технологій і спеціалізацію, життя звичайних людей стало покращуватися, тож невдовзі керівники почали помічати, що простий «пряник» вже не завжди здатний змусити людину працювати старанніше. Цей факт змусив фахівців у галузі управління шукати нові розв'язання проблеми мотивації. Із підручника.

Текст Б Колись, року так 1999, на семінарі, присвяченому проблемі мотивації персоналу, я стала свідком монологу директора однієї швейної фабрики: «Та що ви мені розповідаєте про мотивацію! Я цих людей вже так мотивую! І батогом, і пряником, замотивував зовсім! А вони, такі-сякі, як не працювали, так і не працюють!» На жаль, такий монолог можливий і зараз. За всієї модності й поширеності тренінгів на теми мотивації й стимулювання правильність розуміння сутності цих управлінських інструментів і культура використання їх далекі від ідеалу. Директорові тієї фабрики, як і багатьом іншим керівникам, варто було б дослухатися до міркувань одного з персонажів культового твору Б. Акуніна, у якому по-простому розкриваються таємниці мистецтва керування людьми. «Головний талант будь-якого керівника полягає в тому, щоб визначити сильні й слабкі сторони кожного з підлеглих для того, щоб використовувати перші й залишати недоторканими другі. Тривалий досвід управління великим штатом працівників навчив мене, що людей зовсім бездарних, ні до чого не придатних, на світі дуже мало. Будь-якій людині можна знайти застосування... У мене всі працівники згодом стають хорошими. Треба щоб кожний любив свою роботу - от і весь секрет… Найвища майстерність керівника - досконало розібратися в людині, зрозуміти, що вона любить, бо, як не дивно, більшість людей не мають найменшого уявлення, до чого вони схильні й у чому їхнє обдарування… Коли людина займається улюбленою справою, вона задоволена й щаслива, а якщо всі працівники радісні й привітні, від цього виникає зовсім особлива обстановка, або, як тепер кажуть, атмосфера. Потрібно неодмінно заохочувати й винагороджувати підлеглих, але в міру - не просто за сумлінне виконання обов'язків, а за особливу старанність. Карати теж необхідно, але тільки справедливо. При цьому варто дохідливо пояснювати, за що призначено покарання, і, звісно, воно в жодному разі не повинне бути принизливим. Ще раз повторюю, якщо підлеглий не справляється зі своєю роботою - винуватий у цьому начальник». За Ольгою Щербиною.